Las personas y las empresas tenemos una vinculación de supervivencia con respecto al dinero, pero el dinero tiene un componente emocional. Lo buscamos, queremos ganarlo, jamás perderlo, conservarlo y, tal vez unos más que otros, acumularlo o acapararlo. Pero lo cierto es que todos lo queremos; nadie es indiferente, ni siquiera el que lo culpa de todos los males de la humanidad.
Entonces me encontré haciendo un contenido que fuera práctico para las empresas, que enseñara del manejo del dinero y que nos permitiera verlo empresarialmente, pero haciendo el trabajo objetivo me encontré con la pared subjetiva. El hecho de que, en la empresa, como me lo recordó una gran profesional gestora de insolvencias y reestructuración financiera empresarial, a muchas empresas y, por supuesto, a las personas que las dirigen no les gusta ver ni gestionar el flujo de caja.
Ese pensamiento da para mucho… No nos gusta ver cómo nuestro dinero entra, sale o se gasta en nuestra compañía en tiempo real. He pensado por qué, y es porque nos dice la verdad, nos pone frente a decisiones, nuevas negociaciones con proveedores y clientes, conversaciones para pedir plazo, reducir costos y gastos, revisar nuestros precios, nuestra estrategia de venta; nos enfrenta a la verdad física, pero también a nuestra verdad emocional, nuestros miedos y creencias alrededor del dinero.
¿Cuánta verdad podemos soportar? ¿Cuántas decisiones nuevas debemos tomar? ¿Cuántos errores debemos aceptar? ¿Qué nuevas acciones debemos tomar? ¿Cuánta incomodidad o ansiedad nos produce y cuánto cambio de creencias requiere tener una mejor relación con el dinero?
Pero los empresarios, los emprendedores y las personas nos debemos enfrentar a lo incómodo si de eso depende nuestro propósito. En las empresas, el instrumento idóneo para gestionar su caja existe desde hace mucho: es el FLUJO DE CAJA, que no es otra cosa que analizar las entradas y salidas de efectivo de la empresa en un tiempo determinado. Nos enfrenta a mirar nuestros ingresos, nuestros egresos, nuestras necesidades, las fechas de nuestros compromisos y qué podemos hacer para gestionarlos.
No quiero que confundas los estados financieros mandatorios, como el Estado de Resultados, comúnmente denominado P&G, el Estado de Situación Financiera, tradicionalmente denominado Balance, el Estado de Cambios en el Patrimonio o el Estado de Flujos de Efectivo, que tampoco quiero que confundas con el FLUJO DE CAJA. Cada estado financiero produce información, pero el tiempo en que la produce tiene marcos que permiten decisión, de allí la importancia de tenerlos a tiempo y analizarlos; además, producen información distinta.
En términos simples el Estado de Resultados, comúnmente denominado P&G, te dice el resultado de los ingresos, costos, gastos, pérdidas o ganancias en un tiempo determinado. El Estado de Situación Financiera o Balance te da información del estado de las cuentas pertenecientes a tu activo, tu pasivo y tu patrimonio. Por su parte, el Estado de Flujos de Efectivo nos muestra cómo se generó y utilizó el efectivo de la empresa, clasificándolo entre actividades de operación, inversión y financiación.
¿Cuál es la diferencia entre el Estado de Flujos de Efectivo y el flujo de caja?
Mientras el Estado de Flujos de Efectivo muestra cómo se generó y utilizó el efectivo durante un período, el flujo de caja permite proyectar y gestionar las entradas y salidas de dinero para anticipar las necesidades de liquidez y tomar decisiones.
Una empresa puede vender, crecer e incluso producir utilidades y, aun así, quedarse sin caja. Rentabilidad y liquidez no significan lo mismo.
¿Qué es el FLUJO DE CAJA entonces?
El flujo de caja empresarial es una herramienta financiera de gestión gerencial en tiempo real y de actualización continua, que nos permite monitorizar el comportamiento de nuestros ingresos, egresos, servicio de la deuda y necesidades de recursos. La idea es entonces que, a través de cómo ocurre la liquidez de dinero en nuestras cuentas, nos permita tomar decisiones acerca de nuestros costos, gastos, comportamiento de pago a proveedores, negociación de condiciones de pago y, sí, también a veces enfrentar decisiones difíciles como recortes y reestructuraciones. Además, nos lanza tareas y conversaciones que debemos llevar a cabo con nuestra área comercial, nuestra área de operaciones, con clientes y proveedores.
El flujo de caja, entonces, no debe entenderse como una herramienta de tesorería, sino como un instrumento de dirección empresarial, gobierno corporativo, estructuración financiera y gestión de riesgos.
¿Cómo construir un flujo de caja empresarial?
Lo primero es delimitar el tiempo de proyección y de control. La recomendación como herramienta de control es 90 DÍAS, pues coincide con el ciclo de generación de ingreso de la mayoría de los sectores, y realizar el seguimiento al comportamiento de la caja semanalmente.
Lo construimos a partir de información de nuestro saldo de caja inicial, entradas, recaudo de cartera y ventas, venta de activos y reclamaciones; luego salidas, obligaciones laborales, impuestos, operación, servicio de deuda y caja restringida.
En términos prácticos, un flujo de caja empresarial se construye con cinco elementos, saldo inicial de caja, entradas de efectivo, salidas de efectivo, necesidades de financiación y saldo final de caja.
Es importante que tengas claro que en esta herramienta se proyecta la realidad de los cobros pendientes. No es un enfoque de proyectar las ventas, sino la entrada proyectada de la caja. Para esto se analizan los contratos, vencimientos de facturas, comportamiento del cliente, anticipos y otras formas de recaudo de caja como créditos de tesorería, etc.
Igualmente, se proyectan las salidas a proveedores, nómina, seguridad social, servicios, arrendamientos, etc.; los impuestos y las necesidades de inversión (CAPEX).
Como resultado del análisis se pronostica una caja resultante para el período, pero del análisis semanal de la proyección se actualiza con datos reales para tener clara la caja real disponible en tiempo real que te permita tomar decisiones.
Si hay déficit en la caja o excedentes, empieza el análisis de acción, por ejemplo acelerar recaudos, renegociar pagos, aplazar CAPEX, reducir inventarios, obtener financiación, utilizar un cupo disponible, vender algún activo o capitalizar, por decir algunas alternativas.
Así se gestionan los faltantes de liquidez en el tiempo y se toman decisiones de inversión de los excedentes, por ejemplo.
Punto aparte de análisis se merece el capital de trabajo, que no es otra cosa que los recursos que la empresa necesita para sostener su operación día a día mientras convierten sus ventas en efectivo. La pregunta que responde el capital de trabajo es, ¿cuánto dinero necesita tener financiado la empresa para mantener funcionando su operación mientras cobra a sus clientes y paga a sus proveedores?
¿Quién está financiando a quién dentro de nuestro modelo de negocio?
El flujo de caja incluso nos permite observar quién está financiando a quién dentro de nuestro modelo de negocio. Si cobramos a nuestros clientes mucho después de haber pagado a nuestros proveedores y asumido nuestros costos de operación, somos nosotros quienes estamos financiando ese período. Si, por el contrario, cobramos anticipadamente o conseguimos condiciones de pago más amplias de nuestros proveedores, parte de nuestra operación puede estar siendo financiada por terceros. Entender ese comportamiento también es gestionar estratégicamente el dinero de la empresa.
Ya sé que es incómodo centrarse en lo que nos reta, en lo que nos falta, en las decisiones difíciles que debemos tomar, pero eludirlas no alivia nada. Por el contrario, genera crisis y caos que, de mala manera, terminan confrontándote a ti, a tu empresa y a tu negocio.
Por lo tanto, te propongo que asumas tu incomodidad gradualmente o que generes mecanismos no para ignorar los datos, sino para gestionarlos de la mejor manera para ti. Si tienes un financiero, reúnete con él y haz que te los presente, o delega el análisis para que la información te sea presentada para la toma de decisiones y entonces allí analices qué es lo mejor. Otra cosa es escoger el momento en que lo haces. Toma una mentoría o un coaching para analizar la creencia o el miedo subyacente a confrontarlo.
Porque una cosa es gestionar la incomodidad que produce mirar la realidad financiera y otra muy distinta es evitarla. La caja no crea el problema la caja lo revela. Y conocerlo a tiempo nos devuelve algo fundamental en cualquier empresa la capacidad de decidir.
Pero mi consejo, desde la experiencia y la formación, es JAMÁS IGNORES AL FLUJO DE CAJA.
Por Natalia Name
