¿Cómo ocurren las negociaciones?

Las negociaciones son fiestas donde hay múltiples invitados, y el éxito depende de que todos estén y lleguen preparados y dispuestos.

Como en una fiesta, es importante el sitio, la música, la temática y quiénes son los invitados para lograr el ambiente. En las negociaciones deben confluir la preparación de las partes, el conocimiento del contexto de cada una de ellas y del entorno, así como sus intereses particulares y comunes, para que sea un escenario fructífero para todos.

Otro elemento importante que debe concurrir y fluir es la información; así, las partes podrán saber qué pueden ofrecer, conceder y acordar desde múltiples perspectivas.

En una relación virtuosa de negociación, las partes comparten —bajo riesgo, sí— información; y, dependiendo de la calidad y la cantidad de la información que comparten, encontrarán diferencias, alternativas y puntos de encuentro que los lleven o no a un acuerdo.

Eso si fuera el mundo ideal. Pero las negociaciones las hacen personas: personas con distintas disciplinas, culturas, creencias, emociones, habilidades, perspectivas de negocio, grados de poder, reticencias a compartir información, aversión al riesgo, etc., que hacen precisamente que una negociación sea una batalla.

¿Debe serlo? ¿Debe existir un ganador y un perdedor en una negociación acaso? ¿O deben ser partes con acuerdos favorables a sus intereses? ¿Deben lograr las partes siempre su mejor alternativa posible? ¿Cómo saber cuál es tu mejor alternativa de negociación?

Este tema me ha apasionado, por lo cual definitivamente lo trabajaremos en el futuro. Pero hoy quiero hablar de cómo juzgamos la información de las negociaciones, es decir, desde el resultado, y como si fuera una batalla, solo viendo resultados inmediatos y no analizando ni la relación en el pasado ni el futuro de la misma.

Netflix y Sony: Demon Hunters

Me referiré a una negociación mediática y reciente: la negociación de Netflix y Sony sobre los derechos de exhibición y distribución de K-Pop Demon Hunters por valor de 20 millones USD, sin obligación de pago de regalías.

En la percepción del público está que Sony hizo una mala negociación, porque el resultado indica que es la serie más vista de Netflix en 2025, con 272 millones de vistas y 15 semanas en los 10 primeros lugares; una taquilla cinematográfica de 22 millones USD; banda sonora en el lugar n.º 8 de Billboard, con potencial para secuelas y mercadeo de distintos productos, y tan solo obtuvo 20 millones de dólares.

Lo que no ha trascendido es que Sony solo vendió sus derechos de exhibición y distribución (esto último con autorización de Sony) y se reservó lo más importante: la propiedad intelectual. ¿Por qué?

Me temo que porque juzgamos las negociaciones desde el resultado económico o matemático inmediato y dejamos de lado que los términos del acuerdo y el tipo de relación que tienen como comprador-vendedor cuentan, y eso parece estar eclipsado en el estruendo del resultado en cifras.

Por ejemplo, es importante que se tenga claro que Netflix corrió con el riesgo y los costos de la producción (100 millones USD), el contexto en que fue negociado —el periodo pospandemia—, en el que Sony quería evitar riesgos de producción. Además, debe considerarse que las partes tienen una relación longeva y que Sony se quedó con los activos de producción.

¿Qué sabemos de los costos financieros de Netflix para financiar una producción de 100 millones USD? Nada, y esto es importante porque, así como Netflix asumió el riesgo financiero de la producción del proyecto, también asumió los costos de exhibición y distribución.

Sony, por su parte, conservó los derechos de producción sobre spin-offs y secuelas, con unas negociaciones independientes. Entonces, es claro que apostó al bajo riesgo, pero no es un perdedor: lo que hizo fue mitigar riesgos inmediatos, tal vez en un momento necesario para la empresa, negociando con un partner con quien tiene otros tipos de contratos de exhibición y distribución plurianual (2021-2025), con reporte de ingresos en el periodo de aproximadamente 1.000 millones USD.

El punto es que las negociaciones dependen de una visión de amplia perspectiva: no mirar el árbol, sino el bosque entero. Todavía falta mucho por ver de esa relación y de cómo ambos la aprovechan.

En el caso puntual de la venta de Demon Hunters, Sony decidió asegurarse frente al riesgo; se quedó con la propiedad intelectual y obtuvo una ganancia: quizá los activos de producción y la experiencia organizacional. Además, tiene posibilidades de negociación independiente en las secuelas y spin-offs.

Netflix arriesgó capital y ganó, y ese triunfo debe reflejarse en sus números de suscripción, publicidad y modelo de negocio. La manera en que Netflix obtiene sus ingresos es distinta. Estamos claros en que Netflix es pionero y el gigante del streaming, pero también es cierto que es quien más invierte en contenido de plataforma; es un jugador grande, asume riesgos y, hasta el momento, tiene finanzas sanas que le han permitido refinanciar la deuda adquirida durante sus inicios y expansión y hoy financiar sus proyectos con su propia caja.

El negocio de Sony es distinto: ha decidido, por ejemplo, no participar a gran escala en el negocio de la exhibición y distribución, sino quedarse con la parte creativa y la producción, y tiene relaciones comerciales con todas las plataformas. Esto solo para demostrarte que son dos empresas fuertes, pero con intereses y realidades distintas.

Concluyo recordándote que, para analizar una negociación, debes entender el contexto, los intereses, el tiempo de relación y sus alternativas.

Ahora, ¿quién ganó o perdió en una relación comercial que continúa?

¿Te quedas en el árbol o empezamos a ver el bosque?

Por Natalia Name