No hay canal más directo al aprendizaje que la experiencia, bien lo decía uno de los genios de la humanidad, Leonardo Da Vinci.

Esta vez, quisiera traer a ustedes en un relato de la experiencia empresarial de Spotify.

Cuenta la historia aun escribiéndose que Daniel Ek, programador de sistemas no universitario genio en sí mismo por sus ideas, una personalidad aparente, pasiva, un nerd rebelde a su manera, soñador como la mayoría de los emprendedores, con energía creadora, valiente al exponer su idea sin sonrojos, venderla, convencer y tolerar con resiliencia los múltiples no, una personalidad como la de todos, con luz y sombra, concibió la idea de crear un reproductor musical digital legal a través de internet, así se convirtió en el socio aportante de la idea de Spotify que cambiaría la industria de la música y el modo de consumirla. Una idea realmente disruptiva que rompía la visión que hasta el momento se tenía del consumo de música masivo.

Ek, se unió con Martin Lorentzon, socio financiador, conectado, con éxito, en el área de marketing digital, dinero y cierta credibilidad. La mayor antítesis que yo haya visto de un socio financiero: ¿socio financiador que invierte, sin pensar en riesgo, tiempo de retorno de la inversión y tasa de rentabilidad? Lo menos que podría decirse es que es raro, lo otro que ya era millonario cuando inició con Spotify, pero como acá se trata es de revisar su fuero interno, habría que destacar algo en su personalidad, el gozo, las ganas de crear algo, aun desde su posición como financiador, la confianza que le brindaba al equipo creativo, el temple y esperanza que demostraba en tiempos complejos.

El contexto, el escenario, una idea empresarial, surge de una necesidad, un problema a solventar, un aporte a la transformación de un problema, una iniciativa de participar creando. El contexto de la industria musical del año 2000, era una 1) Industria musical generando pérdidas millonarias alrededor del mundo, por el advenimiento de portales piratas a través del internet para consumir y descargar música. 2) Industria musical también anquilosada y desconectada con el consumidor, que no vio venir la transformación que se requería y que recurrió a litigios legales contra los portales de navegación ilegal que generó contrariamente a lo esperado mayor publicidad a ese tipo de consumo musical y casi que una solidaridad del consumidor con los responsables de los portales, el internet era considerado un espacio libre y gratuito.  3) Un consumidor distinto, una generación con una idea de consumo y experiencia musical más ágil, totalmente adaptada a medios digitales con los que habían crecido y que no se identificaba con el consumo musical de compra de dispositivos grabados (cd,dvd) hasta la fecha reinantes en la industria musical y que además había probado un consumo musical gratuito aunque ilegal, pero aspiraba a eso. No pagar por consumir música.

A eso hay que sumarle los contratos suscritos entre los artistas y los sellos discográficos, que como sabemos generan disputas entre estos, dados los márgenes reducidos que se le concede al artista o la facultad dispositiva que tiene el sello sobre la obra de arte musical.

El producto y su propósito por lo menos el inicial era la transformación de la industria musical a través de la creación de un reproductor musical digital a través de la red internet, gratuito para los usuarios, pero totalmente legal, por lo cual en la aspiración inicial Spotify, solicitaría el otorgamiento de las licencias de reproducción, como lo haría cualquier emisora radial. Una idea soñadora, algunos dirán utópica, otros dirán inocente. Pero ese era la visión de Spotify de su producto y servicio. De allí partió su promesa de valor de gratuidad y su aspiración de legalidad de prestación del servicio, contrario a lo que ocurría con páginas de reproducción como Napster, Pirate Bay.

El modelo de negocio de Spotify, todavía es un asunto que se debate, la razón: Al integrarse al equipo, abogados y financieros, si lo reconozco, robamos un poco de fantasía, pero con buen criterio podemos a ayudar a hacer de las ideas, algo tangible, un abogado corporativo es un aterrizador de sueños que construye camino a realidades patentes, parece que no, pero sí, entonces, se hizo evidente, que el negocio requería un modelo de negocio rentable.

A Spotify, le fueron negados los derechos a licenciamiento musical, puesto que no fueron considerados una emisora de radiodifusión comercial, sino una plataforma digital, dicho lo anterior, no les quedo más que acudir a su otrora némesis, la industria musical que además de haber rechazado la idea de la plataforma inicialmente, ahora se convertía en un obstáculo a su existencia. 

De esas negociaciones resultaron dos cosas, 1) la industria musical se volvió accionista del 20% de Spotify, 2) La industria musical se convirtió en proveedor de los derechos de licencia de Spotify (regalías editoriales (generalmente del sello discográfico y derechos de reproducción (generalmente del artista). Ocurriendo esto, la aspiración inicial de ser un portal de consumo gratuito al cliente se volvió compleja, hoy todavía lo es. Entonces, el modelo recurrió a la creación de afiliaciones gratuitas y afiliaciones premium a la que se le adicionaban otros servicios y experiencias, de tal manera que se pudo mantener la promesa de gratuidad del servicio para quienes así lo eligieran. 

Lo cierto es que: 1) La industria musical hoy es rentable, ha recuperado las pérdidas de finales de los años 90 y la primera década del 2000 con creces a través de la adquisición accionaria, las regalías de grabación y las regalías editoriales. 2) Spotify, no es rentable, aun con más de 15 años en el mercado no ha logrado ser un modelo de negocio que produzca utilidades y el valor de las acciones de la compañía ha caído de manera constante. 

El 70% de los Ingresos de Spotify, es producto de los ingresos de usuarios premium y actualmente tiene 550 millones de usuarios alrededor del mundo, de los cuales solo 220 millones son usuarios pagos. Otro análisis exhaustivo merecería el sistema de reparto de la remuneración. En síntesis, se mantiene la promesa de valor, pero hay   dos stakeholders   perjudicados: el accionista y dentro de los proveedores el artista.

Hasta aquí vemos que, Spotify, si ha transformado la industria musical en cuanto al mecanismo de consumo y experiencia de usuario, ha sostenido su promesa de gratuidad, la música es un derecho, decía el joven Ek, pero hay perjudicados. 

Los artistas, el discurso de Spotify frente a los artistas es que pone a disposición de ellos un canal de contacto para difusión de su arte directo con el consumidor – desde este discurso Spotify beneficia al artista y le reconocen al artista por reproducción 0.003 centavos de dólar 3 dólares cada 1000 reproducciones, la contraprestación más baja del mercado por utilizar el arte del músico.  Piensa esto, en la década de los 90´s, la música se consumía en formato físico a un precio de 9.99 USD, por CD, del cual el artista recibía un porcentaje. Hoy una suscripción promedio en spotify es de 4,52 EUROS al mes con un múltiple catálogo musical y es un precio que va en descenso desde 2016 – vale aclarar que este es el precio del paquete premium y que la mayoría de los usuarios son gratis y que el esquema de reparto de spotify no obedece exactamente al número de reproducciones por artista, sino que tiene otras variables que considerar.

Artistas como Taylor Swift, por el contrario, en una repolarización de poder, le demostró a Spotify que era ella en particular, así como otros era la que le generaba usuarios y reproducciones a Spotify, más de 500.000 reproducciones al mes y por ende usuarios. En este caso, Taylor Swift, resultó beneficiaria de una negociación individual. Otros artistas reconocidos como JZ, PRINCE, ADELLE, AC/DC, MADONNA, han sido otros artistas que se oponen al sistema de remuneración de Spotify.

Pero existe otro tipo de artistas, los que no tienen poder de negociación, pero que suman su producto a la plataforma y la ponen al servicio del consumidor y reciben regalías de grabación que consideran insuficientes por su producto, que además las comparten con su sello discográfico.

Es bastante obvio, que la música es la principal materia prima de Spotify y ha resultado bastante obvio también que dentro de la filosofía de Spotify su consideración de gratuidad del derecho a la música está teniendo consecuencias no deseadas para la empresa y para el principal de proveedor de la industria musical que no, no son las discográficas aunque tengan en poder las licencias editoriales y de grabación, sino que son los artistas que son los que hacen posible la creación artística que comercializa la industria musical y que sirve de producto Spotify para servir a su cliente: el usuario.

Sobre el cliente, diré, es necesario enseñar al consumidor a dar valor al producto o servicio que consume, no solo desde la concepción de bajo precio o gratuidad, sino desde el reconocimiento de experiencia, calidad, valor y esfuerzo del otro, que debe ser recompensado con un precio justo. 

La publicidad no ha sido suficiente para sufragar el modelo de gratuidad de Spotify y la inversión para mantener la calidad de servicio que brinda es mayor con el paso de los años. Pero los artistas como proveedores no son los responsables del apalancamiento del modelo de negocio de Spotify. Un modelo de negocios no puede soportarse exclusivamente en la reducción de costos y gastos y en apalancar la inversión, la línea primaria de un modelo de negocios es el ingreso y allí y en la venta al cliente, en mi consideración radica la falla de Spotify. 

En todo negocio que quiera ser longevo y rentable, que quiera acumular una reputación de servicio y beneficio con todos sus stakeholders, que cumpla un propósito colectivo de beneficio, debe existir conmutatividad, que quiere decir: EQUIVALENCIA aclaró NO IGUALDAD en las prestaciones de las partes, de tal manera que se consideren satisfechas en proporción a su servicio, producto, esfuerzo, su valor y aporte dentro del esquema. Las partes en el modelo de negocio de Spotify son: 

• Los accionistas que aun después de 15 años no reciben beneficios.
• El cliente, que tiene la opción de gratuidad o la opción de pagar una experiencia PREMIUM y que debería evaluar la valoración real que tiene por el arte que consume, los artistas que admira y lo que puede y debe pagar por él.
• La industria musical (sellos discográficos) que rescataron su negocio a través de la plataforma, pero por su propio esquema de negociación con los artistas y por el mismo modelo de negocio de Spotify no recompensa debidamente los creadores del producto: los artistas.
• Los artistas que al menos colectivamente no han recibido los beneficios esperados.
• Spotify, la compañía, aún no es un modelo económico viable y enfrenta conflictos reputacionales frente a su relación con los artistas y ya está lejos de ser una startup.

La salvación en mi opinión, de Spotify, es reconocer el valor de sus stakeholders y conciliar su modelo de negocio con los intereses de sus stakeholders en una relación de equivalencia y si, definitivamente, eso incluye establecer un precio y valor de beneficio que le permita remunerar a sus partes debida y equitativamente, de lo contrario puede pasar que el esquema no soporte mayor tensión y como la mayoría de los pioneros de un sector o negocio resulte siendo reemplazado por otra empresa, modelo e incluso tecnología que le ofrezca más beneficios y mejores relaciones a todas las partes.

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Por Natalia Name Resptrepo